社会の変化
これまでは、メンタル不調者を出さないための対象の仕方が紹介されていました。では、実際、悩みや不安を抱えた人やメンタルヘルス不調の人と対話をするためにはどういったことを注意しておかなければいけないことなのでしょうか。それには5つの対処法があり、これらのことを意識する必要があると言います。
その一つ目が「⑴共感しても共鳴しない」ということで、これはベテランのカウンセラーでもなりうることだと言います。話している内容が深刻であった場合や相手が自分と似たような境遇であったり、生い立ちが似ていたりした場合、自分と相手を切り離して考えられないということがありえます。相手に感情移入しすぎてしまうということですね。あくまで「共感」することが大切です。共感とは相手の気持ちを受け止め、こちらから相手の感情を理解しようと積極的にすることです。しかし、「共鳴」となると、あちらが揺れればこちらも振動してしまう、相手に振り回されてしまうといった受動的なものになりよくありません。注意していても、そうなった場合、話を聞くのは1日に1人とか、リカバリーできるようになんらかの対応を考えておくとか、自分の無理のないコミュニケーションをとることが必要になってきます。
2つ目が「⑵拒否にも対処できるようにする」 ということです。時に、気になって声を掛けてみても「イヤ、いいです」と拒絶されることもあります。こういった場合、対処法はケース・バイ・ケースですが、1回拒否されたからと言って、それで引いてしまわないようにしなければいけないというのです。そして、何度も拒否する人に対しては個別に対策を何考える必要があるとも言っています。
「⑶つなぐ」 この場合は、たとえば、相手が拒否したとしても、「大変そう」と感じている時点で組織として何らかの対処をすべきであるとすることです。そういった意味では、医師やカウンセラーにつなぐということです。しかし、ここで注意しておかなければいけないことは、部下に何も言わずに産業医やカウンセラーのところに行って部下の相談をすると、産業医や健康管理士から部下に連絡が言った時に「誰が私のことを知らした」と、かえって殻に閉じこもって話をしてくれないようになりかねないことになります。ですから、「ちょっといいですか」と声を掛けた時に、拒否された場合でもきちんとカウンセラーや産業医に相談することを伝えたうえで、相談しにいく必要があります。そういったことを伝えておけば、たいていの人は上司から自分のことを伝えられるよりも、自分から面談に行こうとすることが多いようです。そのため、上司に必要なのは、まず最初に気づくことなのです。マネジメントする側やリーダーといった立場の人が察知し、適切な人、役職、場所、健康管理士やカウンセラーにつなぐことが大切なのです。
「⑷緊急性がある場合」 これは例えば「自殺の恐れ」などはまさにこれに該当します。「みる・きく・はなす」技術は相手を直接救うことが目的とされているわけではありません。必要なことは、話を聞いて必要に応じて専門家のところにつなぐことがコミュニケーションの目的なのです。しかし、手に負えないような自殺などのような緊急性のあるものは本人とのコミュニケーションを飛ばして、カウンセラーや産業医に連絡するなり、ご家族に連絡するなり、本人に「休め」というなり、素早い対処が求められます。
「⑸確信が持てない場合はどうするか」 部下についての変化を察知したとしても、自分の判断に自信が持てないことがあります。そういった場合はその部下の同僚など近い人に様子を聞くことも重要になります。しかし、ここで注意が必要なのが「様子を見てみよう」と放っておくうちに、深刻な事態になってしまうことです。だからこそ、積極的な行動は大切だというのです。
こういった対処法を行うような事態にならないような円滑なコミュニケーションがあることがそもそも必要なのであって、ここで言われることは最終的な関わりです。そして、その中心はやはり「きく」ということがもっとも重要な要素であるのですね。
2020年1月2日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
武神氏は自分自身に「怒る」という感情が向かうことは何の問題もないと言ってます。そして、大切なことは相手を「承認」し、「叱る」ということにつなげるかということが重要なことだと言っています。しかし、この「承認」というのはなかなか難しく、相手を見ていないと分かりません。なぜなら、怒りの基準、つまり「どの程度までを許容し、どの程度を超えたら怒るか」は人それぞれだからです。
自分の価値観に沿って考えて行動し、この一線を超えたら怒る。だからこの一線を周囲の人が超えないように「見える化」しておくことが有効なこともあります。しかし、重要なのはこの一線自体も自分の価値観であり、他人が納得しているとは限らないのです。そのためにも、お互いの「怒る基準や許容範囲＝価値観」を普段からよく話し合っておくことが大切だと言っています。そして、自分の価値観だけではなく、相手（他人）の価値観も尊重することも重要なのです。大切なのは「正義は人の数だけある」ということを理解しておくことです。そして、価値観は人それぞれであり、本来変えることはできないのです。
その価値観は、文化圏や宗教からくるものかもしれません。会社が違えば文化も異なり、「正しい」の基準も異なります。もちろん、年齢や時代というものもあるでしょう。「正しい」と思われる「価値観」は立場の数だけあるのです。武神氏はカウンセリングをしていく中で、まだまだ自分の基準や許容範囲＝価値観=正義を超えたから怒る人が多い。つまり、自分の価値基準だけで怒る人が多いと感じるそうです。
では、怒る時にはどういった基準で考えたほうがいいのでしょうか。認知科学者の苫米地英人さんは著者『「怒らない」選択法、「怒る」技術』のなかで「怒っていいときはほとんどない」と述べているそうです。怒っていいのは ①相手に過失があり②自分がそれによる不利益を被り③さらにその過失が想定外だった時 以上の3つを満たしたときに限るというのです。そう考えるなら、大概のことは想定内です。つまり、多くは怒るよりも自分のほうを変えることのほうが重要となります。苫米地氏の考えでいうと「怒っていいとき」の説というのは、他人のせいにしないで自己責任として、自己反省や自己成長につなげようという発想ではないかというのです。
自分の価値観と相手の価値観（正義）が異なっただけで、相手をいくら上手に叱っても、相手がこちらの怒る判断基準に納得していなければ、その怒ることに自己満足する人もいる一方で、怒られた方は不満、ストレスが溜まってしまうのです。
私はこのことをもう一つ付け加えるのなら、その相手が自分自身に過失があることを自覚しているのかといったところもあるのではないかと思います。相手が同じ価値基準にいる。つまり、同じ方向を向いているのであれば、その失敗は本人にとっても「だよね」と思うでしょうし、納得した上で「きく土俵」にのった状態になります。こういったやり取りができるために相手とのコミュニケーションやお互いの価値基準をすり合わせ、調整しておくことを日常からしておかなければいけないのでしょう。
また、このことを子どもに当てはめてみます。子どもは大人とは違い、しっかりと意志を泣いたり、怒ったりと行動として出してくれます。そういった意味では大人よりも分かりやすいかもしれません。そのときに、頭ごなしにこちらのやってほしいことに子どもに指示命令をしていくと、叱る前提となる『相手を「承認」している』ということにはつながらず、一方的な価値観を押し付け、最悪、ここでいうところのメンタルヘルス不調と同じような状況になります。親子関係の場合、愛着障害として形が出てくることがこれに近いのかもしれません。まずは関わりにおいて「子どもであっても一人の人間」という向き合い方をしなければいけないというのがここからも見えてきますね。
2019年12月30日 5:00 PM |
カテゴリー：乳幼児教育, 社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
武神氏は「怒る」ということに目を向けます。同じ組織の中におり、一緒に仕事をしていく中で、「怒る」というコミュニケーションは当然でてきます。しかし、この「怒る」という行為は「叱る」という行為とは違います。いくら「怒る」という行為のテクニックを学んでも、その根底にあるマインドを学ばなければ、職場のハラスメントをはじめとする人間関係のストレスはなくならないのです。では、そもそも「怒る」と「叱る」というのはどういった違いがあるのでしょうか。
「自分の価値観と相手の価値観が異なったとき、それが譲れないとき、それは怒るべきときだから怒っていい」と考えている管理職は意外と多いと言います。しかし、こういった人がメンタルヘルス不調者の上司であったというパターンは多くあったそうです。この上司たちは「部下が間違えた」「部下はこうあるべきだった」と丁寧に説明してくれることがあり、決して感情に任せて起こったのではないことが伝わってくる人もいるのですが、結局はメンタルヘルス不調者を出すことになってしまいます。それは「価値観の相違にあるからだ」と武神氏は言います。いくら冷静に怒ったとしても、価値観の相違を理由として怒ることは、あくまで上司の価値観と部下の価値観の相違であるからであり、その場合、どちらが正しいのかが分からない場合もありえてしまいます。なぜなら、当事者はみんな自分の価値観でやっていますし、各々が自分が正しいと考えているからです。
では、リーダーシップのある上司やメンタルヘルス不調者を出さない上司、ハラスメント被害者を出さない上司は、滅多なことで起こらないと言います。というのも、こういった人たちは部下を「怒る」のではなく、「叱る」と言います。つまり、この違いに職場のあり方が見えてくるというのです。この違いはどういったことなのでしょうか。
武神氏は「怒る」と「叱る」の違いは、「怒る」は自分本位、「叱る」は相手がいるということだと言っています。「怒る」ということは自分で自分に「怒る」こともあります。その場合誰にも迷惑はかけません。しかし、「叱る」ことには相手がいます。そのため、相手を必要とする行為である「叱る」には、その分、他人に対する責任をしっかりと認識して行う必要があります。このことについて元プロテニスプレーヤーの松岡修造の話を武神氏は紹介していますが、松岡修造氏は「叱る」のなかには「期待」があるというメッセージを掲げ、「『怒る』とは自分の感情を相手にぶつけること。『叱る』とは相手のことを思い、注意することだ」と言っています。つまり、「怒る」ときに相手を“承認”すると、それは「叱る」になるのです。逆に相手を承認してない状態、つまり、相手に対して「期待」がない場合は一方的に怒りをぶつけているというようになってしまうでしょうね。
相手の価値観と自分の価値観をすり合わせるということが大切なのです。メンタルヘルス不調者を出す上司はこういったところにズレがあるのかもしれません。そのため、相手の価値観を受け入れるというよりも自分の価値観を相手に押し付けることによって相手は納得できないところが出てくることになりかねず、それが結果としてメンタルヘルス不調につながっていくのだろうと思います。
2019年12月29日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
武神氏はメンタルヘルス不調を起こしそうな不安や悩みを抱えていたり、ストレスをためていそうな部下や知人に相談されたときは「原因の解決は必ずしも必須ではない」と言っています。というのも、それは仕事量や長い拘束時間、仕事の質、対人関係などネガティブなストレス要因があり、それらが実際に解決できるかというと必ずしもできるとは限らないのです。
しかし、それを「緩和する」ことはできます。同じ長時間労働でも、小さな成功体験を積み重ねることで、成長実感を得たり、達成感を得るとストレスはグッと少なくなります。そのほかにもチームの連帯感、団結力をポジティブな環境にすることで、同じ状況でもやりがいや楽しさを見出すことができます。メンタルヘルス不調者を出さずに上手に部門をまとめている上司やリーダーシップのある上司というのは、ストレス緩和要因にフォーカスできているからなのです。
ではストレス緩和要因とはどういったものなのでしょうか。武神氏はストレス緩和要因とは達成感や裁量権（自分で選べること）を指すと言っています。達成感はボーナスなどの「金銭」のほかにも「ほめ言葉」や「表彰」などでも与えることができます。また、チームワークや団結力があれば、達成感はさらに倍増します。そして、次に裁量権ですが、裁量権を持てる人はストレスの感じ方が減ると言われています。それは仕事上の裁量権をゆだねるということもありますが、有休をとりやすくするとか、早く帰ることのできる日を作るといった、時間的裁量権を与えることもあるのです。自分で行動を選ぶことができるということは人にとって大きなストレス緩和要因になるのです。時間的裁量権は、気持ちの“ゆとり”につながります。事実、遅くまで残る日と早く帰る日をコントロールできる時間的裁量権のある人は比較的ストレスが少ないと武神氏は言います。
昨今、「働き改革」として「ノー残業デー」を導入しているところがありますが、これは現実的ではないと武神氏は言います。というのも、仕事は問題が出る可能性があるからです。そんなときに全員帰ることは現実ではありません。全員が変えるのではなく、一人は必ず月に1～2回は早く帰れるようにし、部署の全員が早く帰らせようとフォローしたりできるような環境を作るほうがより現実的です。一斉にノー残業デーにするのではなく、順番に早く帰れるようにするのです。このように時間的裁量を各々に委ねていくのです。
また、「会社のことを誇りに思う。」「自分の会社を友人に紹介したい」といったように、会社への思い入れが強い（エンゲージメントが高い）人はレジリエンス（ストレス耐性）も高く、職場でのストレスを感じにくいと言われています。
この内容を見れば見るほど、保育との共通点を感じます。部下の内容を子どもに置き換えることができるように思います。保育環境においても、職場環境においても、その雰囲気や環境というものは人に大きな影響を与えるのです。一定の裁量権をいかに「選択」できるようにしておくのか、人間関係がいかにお互いがフォローし合えるような透明性や関係性が保たれているのか。そこにマネジメントする上司やリーダーはこういった雰囲気を作っていかなければいけません。そして、それにはそれぞれが主体性を持つ必要があり、自分たちがその一員であるという当事者意識を持てるようにもしていかなければいけないのです。そのために、「みる・きく・はなす」といった技術を持つ必要があるのですね。
2019年12月28日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
そもそも主体性についてですが、原則として「あなた（自分）が持っている主体性以上のものは相手には持たせきれない」ということがあると言っています。つまり、あなたの器以上の主体性は、部下に教えることはできないというのです。その上で、武神氏は部下に主体性を持たせるには4つの要素が必要であると言っています。それは「みる力」「構築力」「教育力「負う力」です。これらの力が非常に大切な要素であるというのです。
まず、1つ目の「みる力」ですが、それは「任せられる人を見つける力」です。任せられることが決まっているのであれば、それにふさわしい人を見つける力です。2つ目の「構築力」は任せる仕事のやり方を伝える力です。つまり、上司自身がノウハウをしっかり構築できている必要があります。3つ目の「教育力」は任せられる人を育てるための教える力です。これは「教えるスキル」という教育力だけではなく、時間的な余裕も含まれます。つまり、上司自体が余裕がなく、「見て学べ」という姿勢だと、部下が主体性を発揮するようにはなかなかならないというのです。4つ目の「負う力」は任せた仕事の最終責任やリスクを負える力があるかどうかです。部下に仕事を任せてうまくいけばいいのですが、どうしてもうまくいかない時があります。そういった失敗したときに、責任を自分で負う力があるかどうかです。責任を負う力がない上司ほど、部下に任せようとしません。そして、任せることが怖いと部下の主体性が発揮される機会は生まれないのです。
これら四つの要素はどれも上司に必要な力です。この力がいかにバランスよく備え持っているかで、その人の器が決まってくると言います。このように見ていくと「はなす」という行為は、自分が持っているものですが、自分が持っているもの以上は話せないのです。自分の持っているほめる技術以上のものは出せませんし、自分の持っている主体性以上のものを相手に求めることはできないのです。
自分の持っている主体性以上のものを相手に求めることはできないというのは何とも考えさせられえます。しかし、考えてみると組織をマネジメントするということはそういったことなのです。これまでも武神氏が言っていたように「人を変えることはできない」のです。ということは、自分のスタンスを変えるほかないのです。だからこそ、その集団をまとめる上司によって職場の雰囲気が違っていくのだと思います。そして、ここで紹介した４つの要素を持つようになるためには、そこで働く人とのコミュニケーションは非常に重要になってきます。任せるうえで、どういった結果を出してほしいのかといった仕事の目的や目標、そして、その仕事に対する理解も含めて、自分自身の仕事に向き合う器の問題も大きくなります。結局のところ、自分自身がどう仕事に向き合っているのか、それが働く人たちが幸せになるようなものなのかということが問われるように思います。
2019年12月27日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
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