社会の変化
武神氏は「怒る」ということに目を向けます。同じ組織の中におり、一緒に仕事をしていく中で、「怒る」というコミュニケーションは当然でてきます。しかし、この「怒る」という行為は「叱る」という行為とは違います。いくら「怒る」という行為のテクニックを学んでも、その根底にあるマインドを学ばなければ、職場のハラスメントをはじめとする人間関係のストレスはなくならないのです。では、そもそも「怒る」と「叱る」というのはどういった違いがあるのでしょうか。
「自分の価値観と相手の価値観が異なったとき、それが譲れないとき、それは怒るべきときだから怒っていい」と考えている管理職は意外と多いと言います。しかし、こういった人がメンタルヘルス不調者の上司であったというパターンは多くあったそうです。この上司たちは「部下が間違えた」「部下はこうあるべきだった」と丁寧に説明してくれることがあり、決して感情に任せて起こったのではないことが伝わってくる人もいるのですが、結局はメンタルヘルス不調者を出すことになってしまいます。それは「価値観の相違にあるからだ」と武神氏は言います。いくら冷静に怒ったとしても、価値観の相違を理由として怒ることは、あくまで上司の価値観と部下の価値観の相違であるからであり、その場合、どちらが正しいのかが分からない場合もありえてしまいます。なぜなら、当事者はみんな自分の価値観でやっていますし、各々が自分が正しいと考えているからです。
では、リーダーシップのある上司やメンタルヘルス不調者を出さない上司、ハラスメント被害者を出さない上司は、滅多なことで起こらないと言います。というのも、こういった人たちは部下を「怒る」のではなく、「叱る」と言います。つまり、この違いに職場のあり方が見えてくるというのです。この違いはどういったことなのでしょうか。
武神氏は「怒る」と「叱る」の違いは、「怒る」は自分本位、「叱る」は相手がいるということだと言っています。「怒る」ということは自分で自分に「怒る」こともあります。その場合誰にも迷惑はかけません。しかし、「叱る」ことには相手がいます。そのため、相手を必要とする行為である「叱る」には、その分、他人に対する責任をしっかりと認識して行う必要があります。このことについて元プロテニスプレーヤーの松岡修造の話を武神氏は紹介していますが、松岡修造氏は「叱る」のなかには「期待」があるというメッセージを掲げ、「『怒る』とは自分の感情を相手にぶつけること。『叱る』とは相手のことを思い、注意することだ」と言っています。つまり、「怒る」ときに相手を“承認”すると、それは「叱る」になるのです。逆に相手を承認してない状態、つまり、相手に対して「期待」がない場合は一方的に怒りをぶつけているというようになってしまうでしょうね。
相手の価値観と自分の価値観をすり合わせるということが大切なのです。メンタルヘルス不調者を出す上司はこういったところにズレがあるのかもしれません。そのため、相手の価値観を受け入れるというよりも自分の価値観を相手に押し付けることによって相手は納得できないところが出てくることになりかねず、それが結果としてメンタルヘルス不調につながっていくのだろうと思います。
2019年12月29日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
武神氏はメンタルヘルス不調を起こしそうな不安や悩みを抱えていたり、ストレスをためていそうな部下や知人に相談されたときは「原因の解決は必ずしも必須ではない」と言っています。というのも、それは仕事量や長い拘束時間、仕事の質、対人関係などネガティブなストレス要因があり、それらが実際に解決できるかというと必ずしもできるとは限らないのです。
しかし、それを「緩和する」ことはできます。同じ長時間労働でも、小さな成功体験を積み重ねることで、成長実感を得たり、達成感を得るとストレスはグッと少なくなります。そのほかにもチームの連帯感、団結力をポジティブな環境にすることで、同じ状況でもやりがいや楽しさを見出すことができます。メンタルヘルス不調者を出さずに上手に部門をまとめている上司やリーダーシップのある上司というのは、ストレス緩和要因にフォーカスできているからなのです。
ではストレス緩和要因とはどういったものなのでしょうか。武神氏はストレス緩和要因とは達成感や裁量権（自分で選べること）を指すと言っています。達成感はボーナスなどの「金銭」のほかにも「ほめ言葉」や「表彰」などでも与えることができます。また、チームワークや団結力があれば、達成感はさらに倍増します。そして、次に裁量権ですが、裁量権を持てる人はストレスの感じ方が減ると言われています。それは仕事上の裁量権をゆだねるということもありますが、有休をとりやすくするとか、早く帰ることのできる日を作るといった、時間的裁量権を与えることもあるのです。自分で行動を選ぶことができるということは人にとって大きなストレス緩和要因になるのです。時間的裁量権は、気持ちの“ゆとり”につながります。事実、遅くまで残る日と早く帰る日をコントロールできる時間的裁量権のある人は比較的ストレスが少ないと武神氏は言います。
昨今、「働き改革」として「ノー残業デー」を導入しているところがありますが、これは現実的ではないと武神氏は言います。というのも、仕事は問題が出る可能性があるからです。そんなときに全員帰ることは現実ではありません。全員が変えるのではなく、一人は必ず月に1～2回は早く帰れるようにし、部署の全員が早く帰らせようとフォローしたりできるような環境を作るほうがより現実的です。一斉にノー残業デーにするのではなく、順番に早く帰れるようにするのです。このように時間的裁量を各々に委ねていくのです。
また、「会社のことを誇りに思う。」「自分の会社を友人に紹介したい」といったように、会社への思い入れが強い（エンゲージメントが高い）人はレジリエンス（ストレス耐性）も高く、職場でのストレスを感じにくいと言われています。
この内容を見れば見るほど、保育との共通点を感じます。部下の内容を子どもに置き換えることができるように思います。保育環境においても、職場環境においても、その雰囲気や環境というものは人に大きな影響を与えるのです。一定の裁量権をいかに「選択」できるようにしておくのか、人間関係がいかにお互いがフォローし合えるような透明性や関係性が保たれているのか。そこにマネジメントする上司やリーダーはこういった雰囲気を作っていかなければいけません。そして、それにはそれぞれが主体性を持つ必要があり、自分たちがその一員であるという当事者意識を持てるようにもしていかなければいけないのです。そのために、「みる・きく・はなす」といった技術を持つ必要があるのですね。
2019年12月28日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
そもそも主体性についてですが、原則として「あなた（自分）が持っている主体性以上のものは相手には持たせきれない」ということがあると言っています。つまり、あなたの器以上の主体性は、部下に教えることはできないというのです。その上で、武神氏は部下に主体性を持たせるには4つの要素が必要であると言っています。それは「みる力」「構築力」「教育力「負う力」です。これらの力が非常に大切な要素であるというのです。
まず、1つ目の「みる力」ですが、それは「任せられる人を見つける力」です。任せられることが決まっているのであれば、それにふさわしい人を見つける力です。2つ目の「構築力」は任せる仕事のやり方を伝える力です。つまり、上司自身がノウハウをしっかり構築できている必要があります。3つ目の「教育力」は任せられる人を育てるための教える力です。これは「教えるスキル」という教育力だけではなく、時間的な余裕も含まれます。つまり、上司自体が余裕がなく、「見て学べ」という姿勢だと、部下が主体性を発揮するようにはなかなかならないというのです。4つ目の「負う力」は任せた仕事の最終責任やリスクを負える力があるかどうかです。部下に仕事を任せてうまくいけばいいのですが、どうしてもうまくいかない時があります。そういった失敗したときに、責任を自分で負う力があるかどうかです。責任を負う力がない上司ほど、部下に任せようとしません。そして、任せることが怖いと部下の主体性が発揮される機会は生まれないのです。
これら四つの要素はどれも上司に必要な力です。この力がいかにバランスよく備え持っているかで、その人の器が決まってくると言います。このように見ていくと「はなす」という行為は、自分が持っているものですが、自分が持っているもの以上は話せないのです。自分の持っているほめる技術以上のものは出せませんし、自分の持っている主体性以上のものを相手に求めることはできないのです。
自分の持っている主体性以上のものを相手に求めることはできないというのは何とも考えさせられえます。しかし、考えてみると組織をマネジメントするということはそういったことなのです。これまでも武神氏が言っていたように「人を変えることはできない」のです。ということは、自分のスタンスを変えるほかないのです。だからこそ、その集団をまとめる上司によって職場の雰囲気が違っていくのだと思います。そして、ここで紹介した４つの要素を持つようになるためには、そこで働く人とのコミュニケーションは非常に重要になってきます。任せるうえで、どういった結果を出してほしいのかといった仕事の目的や目標、そして、その仕事に対する理解も含めて、自分自身の仕事に向き合う器の問題も大きくなります。結局のところ、自分自身がどう仕事に向き合っているのか、それが働く人たちが幸せになるようなものなのかということが問われるように思います。
2019年12月27日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
前回の話から「はなす技術」ができる人は、意識してか無意識なのか、相手のいいところを見ようとする姿勢を持っているということが分かります。逆に相手のほめるところを見つけられない人は「はなす技術」がないと言えるのです。そして、一番良くないのは粗探しをする人です。それは結果として、主体的な行動には結びつかないのです。相手を「ほめる」ことで、自分の好意が相手に伝わり、そういった関係性は相手が「期待に応えよう」という意識につながるのです。そして、そういった関係性は「はなす技術」の「任せる」につながるのです。
今の社会はＳＮＳでも人間関係でも、「あらさがし」が多くみられるように思います。これには日本の教育現場でも同じことが起きています。日本の多くの教育現・保育現場で言えることだと思いますが、基本的に「子どもとは何もできない状態で生まれてくる」という「白紙論」がいまだ非常に根深く、それが結果として「～できるようにする」という意識を根底に教育や保育が進められていることがまだまだあります。本来、学びや勉強といったものは「勉強したい」といった、本人のモチベーションから生まれるものであるが、現状はどうも「勉強させられる」「受験のため」といったように、子ども本人の主体性とは離れたものになっているように感じます。事実、日本人の多くは「勉強が嫌い」といっており、自分から勉強するということに対してあまりいいイメージがありません。
このように子どもの教育と同じような手法で、「新入社員のいいところを見つけて、自立させ自信を持たせ独り立ちさせる」よりも「教える＝できるようにする」といった教育方法につながっているように思います。結果として、働く人とマネジメント、上下関係も含めて、コミュニケーションが「できるところをより伸ばして自信につなげ、より仕事の幅を広げていくといった」ポジティブなものから、「できないところをできるようにする」というようにネガティブなものが土台となってきているように思います。そして、結果として、「主体性」や「自立」といったものよりも、「他律、他責」といった関係性になり、メンタルヘルス不調への影響にもつながるようなになっているように思います。
これまでのメンタルヘルスの関わりにおいても、大人の問題だけではなく、子どもの保育教育においても共通することがおおくあり、こういった経験の有無が結果として、大人社会にまで影響しているからなのでないかと感じるます。子どもの環境においても、ネガティブな環境よりも、ポジティブな環境である方が主体性や情緒の安定にも影響します。そして、それが結果として学業においてもいい影響が出るということが言われているのです。
こういったポジティブな環境を持つことは大人も子どもにとっても、主体性を持つことにつながります。このことは企業や組織という枠だけではなく、教育現場の子どもとの関割においても同じことが言えることをよく考えておかなければいけませんね。
2019年12月26日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
「ほめる」というのは難しい行為だと思います。まず、「なにをほめたらいいのか」「どういったところをほめたほうがいいのか」自分の感覚に合った人ならば、良いところは見つけやすいです。しかし、人間すべての人が自分と相性がいいわけではないです。もちろん、相性がいいにこしたことはないのですが、なかなかそうもいきません。武神氏も管理職研修において「あの部下にはどうしてもほめるところがないのですが、どうやってほめればいいのですか？」と質問されることがあるそうです。そこで武神氏は「ほめどころピラミッド」というものを提唱しています。
このピラミッドの最下層は「環境をほめる」です。たとえば「机がいつもきれいだね」とか「おしゃれな服装だね」といったものを言います。そして、結果ではなくとりあえず行動したことをほめることです。たとえば、「粘り強く関わりに行っていたね。そういうのはあなたにしかできないよ」というような「行動をほめる」ことです。その次に「能力をほめる」これについても結果ではなく、その能力自体です。たとえば、「保護者の人の気がかわったのも、きみの忍耐力と人間関係構築力がすごいからだと思うよ」といったことです。それから「考え方をほめる」、「こういう考え方はなかった。それも子どもの成長を見るという姿勢と自分自身を成長させたいといった向上心があったからだと思うよ」といったことです。そして、最上段が「存在をほめる」というふうになります。たとえば、「君の存在はこの園にいい影響を与えてくれるね」といったことです。ピラミッドの上位にいくほど、ほめられるほうは嬉しいのですが、ほめるほうも特別な何かがないとほめるのが難しくなります。
こうやってほめることで、相手は自己肯定感が高まりやる気が上がるというのです。そして、ほめることで自分の行為も伝わります。そして、期待を示したときに相手がその期待に応えようと思ってくれます。だれでも尊敬している人や行為を持っている人に褒められれば、うれしくなり、もう少し頑張ってみようかと思うでしょう。そのため、こういった内容を実践してほしいと言っています。その中で、うまく伝わったと思うと、次にほめどころピラミッドの一段上のほめどころを探ってみてほしいと言っています。そうすることで相手は自発的に期待に応えようとしてくれるかもしれないのです。ここで大切なのはあくまで「かもしれない」ということですね。「なるだろう」と考えてしまうと、相手にイライラしてしまいます。「相手は基本的に変わらない。だから、自分の視点を変える」という視点を持っていなければいけませんね。
「頼らなければ、頼られない」これまでも同じようなことが言われていました。しかし、ずっとこのことが言われ続けているということを考えるとやはりなかなか簡単にはできることではないのであろうと思います。そして、なによりも相手に興味がなくてはそもそも意味がありません。一番大切なのは「相手とどう関係を作ろうか」と考える気持ち自体がそもそも必要なのだと思います。だからこそ、マネジメントは大きな目線でもって、視野を広く組織を見ていかなければいけないのではないかと思います。
2019年12月25日 5:00 PM |
カテゴリー：社会, 社会の変化 |
投稿者名：Tomoki Murahashi
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